전략 도구

마지막 업데이트: 2022년 6월 25일 | 0개 댓글
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Product (제품)
고객에게 실제 판매(제공)하는 상품을 의미한다. 마케터는 단순히 상품 그 자체만 고려할 것이 아니라 상품이 고객에게 전달되고 나서 사용되고 폐기되는 전반적인 수명주기(Life Cycle)를 고려해야 한다.

전략 도구

목표 시장에 대한 성공적인 진입을 위한 마케팅 전술을 수립하는 데 있어서 빠짐없이 등장하는 프레임워크 중 하나가 바로 마케팅 믹스 4P(Marketing Mix 4P)이다. 보통 이를 줄여서 '4P'전략 도구 로 주로 표현한다. 4P는 Product(제품), Price(가격), Place(유통 채널), Promotion(홍보/촉진) 등 4가지 구성요소의 앞글자 P를 따서 만들어졌다.

제품/서비스에 대한 마케팅을 얘기할 때 대개 4P를 가지고 설명한다. 문제는 4P의 각 요소에 대한 명확한 이해 없이 단순히 '우리 제품은 이거고, 가격은 얼마를 받을 것이고, 어디에서 팔 것이고, XX, YY마케팅을 할 것입니다~'와 같이 피상적으로 활용하고 있다는 생각이 든다. 우리가 익숙하게 알고 쓰고 있지만, 제대로 이해하고 활용하지 못하고 있는 프레임워크 중 하나가 4P라는 생각이 들어서 아래와 같이 정리해보고자 한다.

1. 프레임워크 소개

마케팅 믹스 4P(이하 4P)는 새로운 제품이나 서비스를 시장에 성공적으로 안착시키기 위한 구체적인 마케팅 계획 수립에 쓰이는 하나의 의사결정 프레임워크로 1960년 제롬 맥카시(Jerome E. McCarthy) 교수의 저서 에서 처음 소개됐다.

잠깐 배경적 설명을 정리하자면, 4P가 나오기 전 1950년대의 마케팅은 지금과 다르게 하나의 기능으로써 주로 인식됐다. 지금처럼 마케팅을 고객을 위한 가치를 창출하고 전달하는 일련의 프로세스 관리로 인식하는 것이 아니라 단순히 제품을 판매하는 기능적 행위로만 인식했다. 그래서 이때의 마케팅은 대개 중개자(Intermediaries, 통상 최종 판매자로 해석)가 추가적으로 가치를 창출하는 행위를 의미하는 기능적 접근 방식(Functional Approach)이다.

그러다가 마케팅의 개념이 마케팅 담당자의 문제를 해결하는 과정으로 확장되면서 단순 기능이 아니라 '마케팅 관리'라는 관리적 접근 방식(Managerial Approach)이 부상하면서, 1950년대에는 두 가지 관점(기능적 & 관리적)이 공존했다. 그리고 1960년, 맥카시 교수가 마케팅 의사결정 프레임워크로써 4P를 소개함으로써 단순히 유통 채널에서 수행하는 부분적 촉진 활동이라는 기능적 접근 방식의 마케팅 개념은 거의 종말을 고하게 됐다.(https://en.wikipedia.org/wiki/E._Jerome_McCarthy#Development_of_the_4Ps)

맥카시 교수는 을 통해 마케팅 의사결정을 위한 프레임워크로써 4P를 소개했다. 새로운 제품이나 서비스를 시장에 안착시키기 위한 마케팅 의사결정에 쓰이는 전술적 도구로 회사가 시장의 타겟 고객을 만족시키기 위해서는 Product, Price, Place, Promotion 등 4P를 적절하게 섞어서 사용하는 것이 중요하다는 내용이다.

4P를 구성하는 4가지 요소를 간단하게 설명하면 아래와 같다

Product (제품)
고객에게 실제 판매(제공)하는 상품을 의미한다. 마케터는 단순히 상품 그 자체만 고려할 것이 아니라 상품이 고객에게 전달되고 나서 사용되고 폐기되는 전반적인 수명주기(Life Cycle)를 고려해야 한다.

Price (가격)
고객이 상품을 구매하기 위해 지불하는 가격을 의미한다. 기본적으로 가격은 고객이 상품에 대해 얼마만큼 가치를 인식하는가에 따라 결정되므로 이는 마케팅 계획 수립에 중요한 요소 중 하나다. 낮은 가격은 더 많은 고객에게 접근하도록 만들며, 높은 가격은 그 자체로 배타적인 가치를 찾는 고객에게 가치로 어필될 수 있다. 중요한 것은 상품을 제작하고 고객에게 전달하는 비용보다 가격이 높아야 한다. 그래야 수익을 창출할 수 있다.

Place (유통 채널)
고객이 제품을 경험하거나 이용하거나 혹은 구매할 수 있는 공간으로 통상 물리적 공간(Physical Location)을 의미했으나 지금은 고객과 제품 간 접점(Touch Point) 전반을 의미한다. Place에는 유통 접점뿐만 아니라 물류, 보관 등 풀필먼트 전반 및 시스템 등을 포괄하여 의미한다.

Promotion (홍보/촉진)
홍보/촉진 활동은 흔히 아는 광고활동(Advertising)를 비롯하여 세일즈 프로모션이나 PR활동, 고객관계관리 등을 모두 전략 도구 아우른다. 고객과의 커뮤니케이션 전반을 의미한다.

2. 프레임워크 활용 방법

앞서 4P를 새로운 상품을 시장에 안착시키기 위한 의사결정 프레임워크로 설명했다. 그렇기 때문에 4P를 제대로 활용하기 위해서는 먼저 '어떤 시장에 진입할 것인가'에 대한 목표 시장(Target Market) 정의가 선행되어야 한다. 목표 시장 정의를 위한 프레임워크로는 3C 모델, STP 프레임워크 등을 활용할 수 있다.

목표 시장(고객)이 정해졌으면, 시장을 만족시킬만한 가치를 창출하고 전달하기 위한 구체적인 계획을 수립해야 하는데, 이때 4P를 활용할 수 있다. 4P를 활용할 때 우리 제품, 가격정책, 유통채널, 홍보계획 등 우리가 팔고자 하는 상품에 대한 계획을 단순 구조화한 수준으로 활용하는데, 사실 이는 4P를 제대로 활용하는 것이 아니라고 생각한다.

앞서 4P의 정의/설명을 다시 돌아보면, 4P는 마케터의 문제해결을 위한 프레임워크이자 새로운 상품을 시장에 안착시키기 위한 의사결정 프레임워크이다. 그러므로 성공적인 시장 진출을 위한 의사결정을 하는데 4P가 의미 있는 역할을 해야 한다. 하여 단순히 우리의 계획/활동을 분류하기 위해 쓰는 게 아니라 목표 시장을 만족시키기 위한 전술적 도구로써 4P의 각 요소별로 무엇을 고려해야 하는지 점검하는 일종의 '체크리스트'로써 프레임워크를 활용하는 것이 보다 4P를 제대로 활용하는 것이라고 생각한다.

4P의 각 요소별 던져볼 만한 질문이나 점검 요소는 아래와 같다.

1) Product

- 우리의 상품을 통해 고객은 어떤 니즈를 달성하기를 기대하는가?

- 위의 고객 요구사항을 충족시키기 위해 어떤 기능이 있어야 하는가?

- 혹은 고객이 실제로 사용하지 않을 기능을 포함하고 있는지(사용하지 않는 기능은 가격만 올릴 뿐)

- 고객은 우리의 상품을 언제 어디서 어떻게 사용하는가?

- 우리의 상품은 어떻게 보여질 것인가? 그리고 이를 사용한 고객은 어떤 경험을 할 것인가?

- 우리 상품의 디자인은 어떠한가?(크기, 색상 등)

- 우리 상품을 뭐라고 불리게 할까? (상품명 등)

- 우리 상품을 어떻게 브랜딩할 것인가?

- 경쟁사의 상품과는 어떻게 차별화시킬 것인가?

- 이 상품을 만들고 고객에게 전달하는데 비용이 얼마나 들 것인가?

이밖에 Product 관련 고려해야 할 내용은 아래 포스팅을 참조하면 된다.

Marketing Mix - Product – The Marketing Mix

A business starts with a need. It is this need of a specific market that the company should provide the solution to. This solution is a product or a service that the company has the resources to provide. Product is one of the P's referred to in the mar

2) Price

- 구매자가 인식하는 우리 상품의 가치는 무엇인가?

- 기준을 삼을 만한 가격대가 있는가?

- 우리 상품과 관련하여, 고객이 보통 가격에 민감한 편인가?

- 고객에게 어떤 방식으로 할인을 적용할 것인가?(고객군 차별화, 구매량 등 고려)

- 경쟁사와 비교하여 우리 상품의 가격은 어떠한가?

이밖에 Price 관련 고려해야 할 내용은 아래 포스팅을 참조하면 된다.

Price - Marketing Mix Pricing Strategy

Define your specific pricing strategy in order to maximize profits in your business. Learn about the Price pillar in the marketing mix now.

3) Place

- 고객은 우리 상품을 어디에서 찾는가?

- 만약 오프라인 유통채널에다가 판매한다면, 어떤 형태의 점포에서 판매하는가?(슈퍼마켓? 백화점? 고급 부띠크?) 아니면 온라인으로 판매하는가 혹은 카탈로그 방식으로 판매하는가?

- 우리 상품에 가장 적합한 유통 채널에 어떻게 접근할 것인가?

- 전문 세일즈 팀 운용이 필요한가? 다양한 박람회 참가가 필요한가? 혹은 클라이언트에게 온라인으로 제안할 수 있는지, 아니면 카달로그/브로셔 등을 보내야 하는가?

- 경쟁사는 어떻게 유통하는가? 경쟁사의 유통방식과 어떻게 차별화할 수 있는가?

이밖에 Place 관련 고려해야 할 내용은 아래 포스팅을 참조하면 된다.

Place - Marketing Mix Distribution Strategy

The distribution strategy or Place aspect of the Marketing Mix is one of the four key pillars you need to understand to fully maximize your profits.

4) Promotion

- 언제, 어디서 목표 시장에 마케팅 메시지를 전달할 것인가?

- 어떤 매체를 통해 잠재 고객에게 다가갈 것인가?(온라인 광고, TV, 라디오 등 미디어 광고, 옥외 광고, PR 등)

- 집중적으로 홍보하기에 최적의 시기는 언제인가? 시장에 계절성(Seasonality)이 있는가? 시장 출시, 확장, 후속 프로모션 시기 결정에 있어 어떤 이슈가 있는가?

- 경쟁사는 주로 어떻게 홍보활동을 하는가? 경쟁사의 홍보활동이 우리에게는 어떤 영향을 미치는가?

이밖에 Promotion 관련 고려해야 할 내용은 아래 포스팅을 참조하면 된다.

Promotion - Marketing Mix Promotional Strategy

The promotion aspect of the marketing mix. Understand exactly how to set and plan a promotional strategy to deliver on your businesses goods or services.

이렇게 4P의 각 요소마다 자문해봐야 할 질문에 대해 답을 구했으면, 이를 정리한다. 이때 정리한 내용은 아직까지 시장 가설이기 때문에 가능하면 실제 시장이 가설대로 돌아가는지 테스트해 볼 필요가 있다.

기본적으로는 마케팅 믹스에 4가지 요소, 4P를 가지고 마케팅 전략 목표 달성을 위한 구체적인 계획을 수립하고 의사결정하는데 활용하지만, 시간이 지나 3가지 P가 더 추가돼 Marketing Mix 7P로 활용되기도 한다(Booms, B. and Bitner, M. 1981). 추가된 3가지 P는 People(사람), Processes(프로세스), Physical Evidence(물리적 증거) 다. 마케팅 믹스 7P는 특히 서비스 산업에서 주로 활용된다.

People(사람)
상품만 가지고 마케팅 활동을 할 수 없다. 마케팅 활동은 상품을 만들고, 판매하고, 운영하는 사람들에게 의존하기 때문이다. 그렇기 때문에 적절한 인적자원을 확보하는 것이 중요하다. 특히 서비스 산업의 경우 서비스 상품이 사람(서비스 수행자)으로부터 전달되기 때문에 사람들 또한 우리 상품과 마찬가지로 고객에게 전달하는 가치제안(오퍼링)이 일부이다.
추가 자료 : https://marketingmix.co.uk/marketing-mix-people/

Processes(프로세스)
고객에게 제공하는 서비스는 대개 고객이 직접 활동에 참여하기에 서비스가 전달되는 방법/과정 또한 고객이 지불하는 가격의 일부분이다. 프로세스의 경우 정의를 내리는 범위에 따라 고객이 서비스를 경험하기 전(前)과 서비스 경험 후(後) 과정을 포함하기도 한다.
추가 자료 : https://marketingmix.co.uk/marketing-mix-process/

Physical Evidence(물리적 증거)
비록 고객이 지불하는 대상은 무형적인 서비스일지라도 거의 모든 서비스는 물리적인 결과물(산출물)을 포함한다. 예를 들어 미용실의 경우, 미용 서비스는 무형적인 형태의 서비스이지만, 서비스가 끝나고 나면 고객의 헤어스타일이 일종의 물리적 증거처럼 남게 된다. 물리적 증거 또한 정의를 내리는 범위에 따라 서비스 이용 전 고객이 구매의사결정에 활용하는 요소(브랜드 이미지, 매장 이미지 등) 모두를 포함하기도 한다.
추가 자료 : https://marketingmix.co.uk/marketing-mix-physical-evidence/

3. 프레임워크에 대한 의견

마케팅 믹스 4P(확장하여 7P까지)는 마케팅 계획을 수립함에 있어서 의식적이든 본능적이든 활용해 온 프레임워크이다. 그렇기 때문에 그 중요성에 대해서는 강조에 지나침이 없다. 다만 의사결정의 참고사항으로 프레임워크를 활용하는 것이 아니라 프레임워크에 억지로 생각을 구겨 넣으려고 하다보니 문제가 발생하는 것이다.

새로운 제품이나 서비스를 시장에 출시하는 스타트업의 활동은 결국 마케팅 활동과 같다. 왜냐하면 마케팅이란 단순히 광고/홍보활동이 아니라 소비자, 클라이언트, 파트너 및 사회 전반에 가치를 지닌 오퍼링을 만들고, 의사 소통하고, 전달하고, 교환하기 위한 활동, 기관 및 프로세스 집합이기 때문이다(AMA, 2017).

목표로 하는 고객(시장)에게 가치를 창출하고 전달하고, 그 과정에서 수익을 획득하는 과정의 전반에 대해 주의깊게 살펴보고 계획을 수립해야 하는데 그 범위가 너무 넓기 때문에 자칫 생각의 바다에 표류할 수 있다. 이때 4P라는 프레임워크를 가지고 가치 창출/전달 과정의 출발점를 정하고 범위를 정리하고 어떤 부분을 중점적으로 점검할 것인지 등을 결정하는데 활용함으로써 그 가치가 있다고 본다.

마케팅 환경이 공급자 중심에서 소비자 중심으로 전환되면서 마케팅 믹스 요소 또한 4P가 아닌 4C(Customer, Cost, Convenience, Communications)으로 변하고 있다는 주장도 있는데, 결국 4P 안에서 모두 아우를 수 있는 내용이라고 생각한다.

내가 하고자 하는 사업에 대한 시장 진입 전략 및 계획을 수립함에 있어서 4P(서비스라면 7P)를 기준으로 생각을 정리하고 의사결정을 해야겠다는 마음가짐과 실제 4P를 따라 고민하는 것 자체가 큰 의의가 있다고 생각한다.

전략 도구

Companywide Strategic Planning

전략계획수립은 조직의 목표 및 역량과 변화하는 마케팅 기회 간에 전략적 적합성을 개발/유지하는 (즉, 높은 적합성을 갖는 전략대안을 개발/유지하는) 과정을 말한다

Mission statement

조직의 목적, 즉 조직이 성취하고 싶은 것을 서술 한 것.

제품관점이 아니라 시장지향적 관점에서 작성해야 한다.

즉 기본적 고객요구를 충족시키는 것으로 사업을 정의해야 한다.

Setting Company Objectives and Goals

기업목표는 사업부 목표, 마케팅 목표 등 계층적 구조를 띤 여러 목표로 구체화 된다

Business objectives Marketing objectives
- Build profitable customer realationships
- invest in research
- improve profits
- increase market share
- create local partnerships
- increase promotion

Strategic Planning

기업의 사업전략을 수립하는데 있어 포트폴리오 분석은 각 SBU의 매력도를 평가하고 각 SBU에 대한 지원수준을 결정하는것으로부터 시작한다.

사업전략 맵핑 [ BCG , GE ]

보스턴 컨설팅 그룹 (Boston Consulting Group)이 만든 사업포트폴리오 분석 차트.

SBU 나 제품을 평가하기위해 이것들을 [성장률] / [상대적 시장점유율] 로 구분한 매트릭스위에 나타내는 방법.

상대적 시장점유율 1 이상 상대적 시장점유율 1미만
시장점유율 10% p 이상 Star Question Mark [ Wild Cat ]
시장점유율 10% p 이하 Cash Cow Dog

컨설팅기업 맥킨지 , GE 간에 협력으로 개발된 포트폴리오 전략분석 차트.

3x3 매트릭스 사용해서 기업의 포트폴리오 평가. BCG의 약점을 발전.

시장매력도와 시장경쟁력(사업강도)의 2개 축으로 평가

제품 / 시장확장 grid

시장침투, 시장개발, 제품개발 혹 다각화를 통해 회사의 성장기회를 파악하기위한 도구

[ 기존 제품 과 새로운 제품 / 기존 시장과 새로운 시장 ] 의 조합

마케팅 전략 , STP Process

마케팅전략(marketing strategy)

사업부가 마케팅목표를 달성하기위해 마케팅활동의 기본방향을 정하는 것.

시장세분화(market segmentation)

전체시장을 욕구,특성,구매행동 등에서 유사한 구매자집든들로 나누는 과정.

세분시장 (market segment)

기업의 마케팅노력에 대해 유사한 반응을 보이는 고객집단

시장표적화(target marketing)

각 세분시장의 매력도를 평가하고 1 혹 그 이상의 목표세분시장(들)을 선택 과정

목표소비자의 마음속에 경쟁제품들과 비교하여 명확하고 차별ㅇ화되고 바람직한 위치에 자사제품이

차별화(Differentiation)

포지셔닝과정의 처음이며 모든 마케팅 계획은 포지셔닝 전략을 지원한다.

Managing the Marketing Effort

기업은 우선 전사적 차원의 전략을 수립한 후에 마케팅플랜과 각 사업부 브랜드제품의 전략을 수립하게 된다.

이러한 전략의 실행을 통해 계획이 실행으로 옮겨지게되고 통제과정은 측정과 평가가 이루어지고 이 결과에 따른 필요한 곳에서의 마케팅활동의 개선으로 이어지게 된다.

[라틴아메리카의 사회변화 전략] 라틴아메리카의 민중권력과 정치적 도구

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민중 권력이 대규모로 상향식 대중의 참여를 구축할 수 있는지에 대한 문제를 이론적인 토론에 머물지 않고 그 이상을 추구할 수 있는 곳은 라틴아메리카뿐이다. 여러 곳에서 독재와 신자유주의 정권에 맞선 중요한 봉기 (아랍의 봄), 좌파 정권 출범 (그리스), 대중 권력의 소규모 사업이 (노동자 점령, 농업 협동조합 등) 있었다. 그러나 일반적으로 “핑크타이드”로 알려져 있는 시기에 라틴아메리카에서 일어난 풀뿌리 사회운동이나 좌파 정권 수립을 비롯한 참여예산제 실시, 공동체 건설, 노동자관리 산업이 대규모로 이뤄진 곳은 드물다. 민중 권력 실험기 동안, 실질적인 민중 권력 건설 과정에서 사회운동과 정당의 역할과 관계에 관한 전반적인 토론, 때때로 과열된 논쟁이 지속적으로 있었다. 라틴아메리카에서 좌파 세력의 선거 패배, 풀뿌리 사회운동과 “핑크타이드” 정부 간의 갈등 등 최근에 일어난 사건들로 이 논쟁이 다시 한 번 부각되었다.

불행히도 이 논쟁의 많은 논점에서는 지난 20년 투쟁의 한쪽 면만 보는 경향이 있다. 어떤 이들은 현재의 불행이 단순히 외세의 간섭이나 국민의 뜻을 대변하는 정부를 약화시키는 소수 "급진적" 좌파 세력 때문이라고 생각한다. 다른 일각에서는 정부 자체를 비난하며 국민의 소리를 귀 담아 듣는 것을 최우선 과제로 삼아야 한다고 주장한다.

“핑크타이드” 전후로 사회운동과 정당이 어떻게 상호작용했는지를 눈여겨보면 민중 권력과 우리가 오늘날 필요한 정치적 도구의 종류에 대해 중요한 교훈을 찾을 수 있을 것이다.

“핑크타이드” 이전

세계와 지역 민중 사이에서 좌파 정부가 만들어낸 전반적인 동조와 연대에 정면으로 부딪히자, 많은 사회운동가는 좌파가 권력을 장악할 수 있도록 사회운동이 중요한 역할을 인정해야한다고 꾸준히 주장했다. 그것은 옳다. 80년대 후반과 90년대 전 지역을 뒤흔든 운동은 신자유주의의 특정 개혁을 뒷걸음치게 하고 우익 정권을 붕괴시키는 중요한 역할을 했을 뿐만 아니라 오랫동안 대개 소외되었던 정치적 좌파 세력에게 새 지평을 열어주었다.

또한, 이 운동은 아마도 새로운 좌파 정권에게 투표와 거리 집회에서의 지지 그 이상을, 중요한 저항의 사회기반을 주었다. 이것은 일반적으로 좌파가 거리 시위와 선거운동에서 외쳤던 “대중 권력” 현실화에 도움이 되었다. 마침내 오랜 투쟁으로 많은 지역 단체와 지역 모임은 후퇴하는 신자유주의 국가의 공백을 좌파가 채우면서 작은 정부처럼 서서히 변모해갔다.

좌파 정권이 성공하고자 한다면 우파의 반격을 방어하기 위한 힘을 가져다 줄 사회운동과 협조해야 함을 좌파 정권은 잘 알고 있었다. 이러한 사회운동은 좌파의 정치적 사안을 수행하는데 핵심적 역할도 한다. 특히 이 사안이 승계한 국가에서 순조롭게 이룰 수 없을 때 사회운동의 역할을 빛을 발한다. 정치적 도구가 기존 사회운동 형태의 “민중 권력”과 반드시 대치되는 것은 아니지만, 여기서 강조하고자 하는 것은 정치적 도구가 권력, 특히 군사 독재자에게 종속되어 있다는 것이다.

그러나 많은 사람이 선거 현상으로 분류해버린 것이 나타나는데 계급투쟁이 중요한 역할을 했다는 것을 올바르게 지적하고 있지만 이 편향된 시각이으로는 사회운동과 그들이 지지한 좌파 정권 사이에 존재하는 역동적 관계를 완벽하게 설명할 수는 없다.

대개 편향된 시각은 정치적 좌파(정당)와 사회적 좌파(운동) 사이에 존재하는 중요한 공통점을 간과하거나 경시한다. 경우에 따라서 사회운동이 새로운 정치적 도구의 조직적 중추를 제공하면서 사회적 좌파가 정당을 창당하는데 선도적인 역할을 한다. 볼리비아 (사회주의운동), 에콰도르 (빠차꾸띠크), 브라질 (노동자당)의 경우에 거리 시위의 한계를 인식하고 기존 좌파 정당에 강한 불신을 품고 있는 사회운동 사이에서 많은 고려 끝에 정당 창당을 결정했다. 사회 운동 진영은 일반적으로 자신들을 지배하려고만 하거나 선거 기간 때만 반짝 지지를 얻으려고 하는 기존 정당을 믿지 않았다. (하네커 & 푸엔테스 2008, 하네커와 푸엔테스 2013) 이러한 정당은 정치적 도구의 필요성에 대한 사상적 합의를 토대로 함께 해온 간부 소모임의 결과물은 아니다. 여러 사회적 좌파 운동가 대부분이 권력을 쥔 정당이 민중의 요구를 듣지 않는다면 그 요구를 귀담아 들어 줄 대표로 교체할 때라고 생각했기 때문에 정당이 생겼다.

정치적 좌파의 성공을 독립적인 사회적 좌파 결집의 결과로 보는 관점은 대체로 사회의 협동조합주의자들 일부를 대표하는 사회운동을 “민중” 전체로 보는 잘못된 경향이 있다. 좌파의 선거 승리는 사회운동의 결집뿐만 아니라 사회운동의 한계를 넘어서 훨씬 광범위한 지지를 얻을 수 있는 능력을 필요로 한다.

라틴아메리카의 정치적 좌파는 권력과 반(反)신자유주의 사회운동 담론을 활용 할 수 있고 만연해 있는 “정치 혐오” 분위기와 기존 정치기구에 대한 뿌리 깊은 불신을 이용할 수도 있다.

새로운 좌파 정당은 광범위한 반(反)정치적 감정을 동원하고 기존 사회운동 이상의 것을 실현하는 곳에서 선거를 승리로 이끌었다. 좌파는 낡은 정치 계급을 비난하며 새로운 정치 형태와 민주주의의 새로운 유형을 약속하여 승리했다. 그렇지 못한 곳에서는 선거에서 5 % 이상의 지지도 받지 못했다. (볼리비아 페리페 퀴스페의 파차쿠틱원주민운동당(MIP), 아르헨티나의 다양한 좌파 전선). 그리고 좌파 정당이 낡은 정치 계급과 별반 차이 없는 곳에서는 그들에 대한 지지가 무너져 내렸다. (에콰도르 빠차꾸띡, 베네수엘라 급진 운동당)

라틴아메리카의 정치적 좌파의 행운은 그에 앞선 사회적 좌파의 운동과 관련있지만 이 현상만으로는 설명할 수는 없다. 사회적 좌파 안에서 정치적 도구의 필요성에 대한 전략적 논의와 사회적 좌파와 정치적 좌파 사이에 존재하는 강한 역동적 관계가 중요했다. 또한 정치인과 신자유주의 정책에 진저리 치는 사회 대다수 민중과 연대할 수 있는 좌파의 능력이 선거 승리에 필수적이었다.

“핑크타이드” 시기

“핑크타이드” 시기 첫 해 사회적 좌파와 정치적 좌파 간의 관계가 아주 끈끈했다. 새로 선출된 좌파 정권은 그들의 승리가 사회운동 수십 년간의 절정을 나타낸다고 생각했다. 많은 사회적 좌파 운동가가 정권 핵심에 등용되고 의회에 진출했다. 그리고 미주자유무역협정 폐지, 미군기지 철수, 주요 천연 자원 국영화, 제헌의회 구성 등 사회운동의 많은 핵심 요구가 구현되었다. 사회적 좌파와 정치적 좌파는 양 진영이 협력해서 이 모든 진보와 발전을 이뤘다고 생각했다.

물론 정부의 선거공약을 일부만 달성한 사례나 사회운동과의 협력이 말에만 그치는 경우도 있었다. 그러나 사회적 좌파와 정치적 좌파가 대개는 협력하였고 사실 베네수엘라에서 쿠데타와 자본 파업, 볼리비아의 도시의 쿠데타 등 우파의 초기 반격에 살아남기 위해서 양 진영은 협력해야 했다.

2008년 9월 ‘핑크타이드’ 첫 십 년이 막이 내리면서 사회운동과 좌파 정당 간의 긴장이 다시 부각되기 시작했다. 빈곤 감소, 문맹률 감소, 의료 확장 등 사회 영역에서 이루어진 중요한 발전에 의문을 제기할 사람은 없다. 단, 정치 및 경제 정책이 문제였다. 이러한 분쟁의 핵심은 사회운동, 정치적 도구, 민중 권력에 대한 해결되지 않은 논쟁이었다.

앞서 언급했듯이, 좌파 선거 승리의 핵심 요소는 정치 계급을 향해 만연해 있는 분노를 활용하는 능력이다. 일부는 구태의연하고 소통이 이뤄지지 않는 대의 민주주의의 형식적 절차를 뛰어넘고, 참여적, 주체적, 민중 중심 민주주의와 같은 새로운 형태의 민주주의 공약이 이뤄졌다. 실현 가능한 사례로 좌파 정당이 주도한 주민참여예산제와 같은 참신한 실험에 주목하고 있다. 또한 새로운 사회를 실현할 집단적 공간 역할을 할 제헌의회 소집을 약속했다.

그러나 초기에는 무엇이 혹은 누가 민중 권력을 구성하는지에 대한 상이한 견해로 몇 가지 중요한 논의를 하였다. 예를 들어, 어떻게 제헌의회 대표을 선출할 것인가? 사회운동은 그들이 제헌의회 대표를 직접 선출해야 한다고 주장했으나 좌파 정권이 정당을 포함하는 전통적인 선출방식을 고집하자 실망을 금치 못했다. 국가 전략 도구 예산은 어떠한가? 다양한 사회운동이 요구했던 것에 따라 나누는 것이 좋을지 아니면 정부가 국민 전체 이익을 더 잘 아우를 수 있는가? 사회운동이 민중의 이익을 가장 잘 대표한다고 자부하는 반면 좌파 정권은 민중을 대표하는 핵심을 대다수 유권자라고 주장하기 시작했다.

베네수엘라와 볼리비아의 사례가 민중 권력 논의에 더 유용한 실마리를 제공해 줄 수 있다.

전국 규모의 강력한 사회운동이 차베스 선거 전과 심지어 오늘날까지도 없음에도 민중 권력을 일반적으로 가장 잘 실현해 나가고 있는 곳은 베네수엘라이다. 1989년 2월 가장 유명한 까라까소 봉기와 같은 많은 사회적 폭발이 대규모로 분출했지만 볼리비아에서 있었던 수준의 것과 같은 사회운동은 드물었다.

따라서 차베스는 초기에 빈곤 퇴치 프로그램을 수행하기 위해 그를 확실히 지원해주는 군부에 의존해야만 했다. 계급투쟁이 강렬해지자 차베스는 사람을 조직 할 필요성을 깨닫게 되었다. 분산되고 지역화 된 집단과 전국 도처에 있는 빈곤 지역의 전략 도구 사회 집단을 규합할 방법을 모색했다.

이 방향으로 실시된 중요한 첫 단계는 의료 및 교육 위원회와 같은 기존 또는 새롭게 만들어진 지역 단체를 추동해서 다양한 아래로부터의 사회 공공 서비스를 제공하는 사회임무를 맡기는 것이다. 이 위원회는 나중에 공동체평의회로 그러고 나서 꼬뮨으로 성장하는데 토대가 되었다.

이웃과 지역사회 개선을 위한 전반적인 계획을 설계하기 위해 다른 위원회 주민과 활동가가 함께 해 분야별 이해관계가 극복 될 수 있다고 기대했다. 오늘날 어려움과 난관, 기존의 사회운동을 폄하하는 사회적 좌파에 대한 비난에도 불구하고 많은 사람이 수백만 일반 시민을 포함하는 이 운동을 잠재적으로 현존하는 민중 권력 기관이며 대단히 중요한 공동체 국가의 초석으로 간주한다.

볼리비아에는 이와 비슷한 사업이 없다. 기존 사회운동은 민중 권력을 구축하는 매개체이다. 지역 공동체가 매우 잘 조직되어있고 특히 농민 조합이나 지역 위원회 같은 사회운동이 일반적으로 국가가 수행하는 업무를 이미 담당해 온 곳에서는 이것이 어느 정도 말이 된다. 이러한 사회운동이 지방 선거에서 승리한 곳에서, 기존 지방자치단체와 예산은 사회운동 연합의 신중함에 속하는 경향이 있다.

원주민 자치에 관한 법률 도입으로 지방자치단체에 대한 통제와 권력을 행사할 수 있는 지역 공동체 능력이 강화되었다. 따라서 지방의회가 전통적인 토착 관습과 관행에 따라 운영 될 수 있도록 하는 새로운 지방의회 법령을 위한 국민 투표에서 지방 자치제 주민이 투표 할 수 있게 되었다.

일부는 잘 이뤄졌지만 지방의회 재원과 지위를 두고 사회운동 내분이 일어나 진정한 민중 권력을 구축하고자 하는 시도를 무마시켰다. 더 중요한 것은, 대부분의 지방의회 지역은 기존 사회운동을 조직해야 하는지 알지 못했다. 특히 대도시의 경우, 정확히는 MAS가 선거에서 승리하는데 가장 문제가 되었던 곳에서 그렇다.

두 나라 모두 민중 권력을 지역 차원 이상으로 어떻게 구현시킬 것인가에 대한 고려가 거의 없었다. 기껏해야 국가 우선순위와 정책을 논의하기 위해 사회운동 위원회 또는 최고 회의가 소집되었지만 여전히 실제 의사 결정을 할 수 있는 것은 정부임을 강조했다.

전반적으로, 좌파 정권이 새로운, 더 많은 참여 형태의 민주주의를 얼마나 잘 구현할 것인지에 대한 의견은 매우 다양하다. 많은 사회적 좌파는 좌파 정권이 진정한 민중 권력을 구축하기 보다는 낡아빠진 기존 국가에 대한 통제권만 유지하는데 더 혈안 되어있다고 비판한다. 많은 정부 관계자는 선거에서 계속적인 승리가 보여주듯이 협동 조합주의자가 아닌 그들이 국민의 전체적인 뜻과 이익을 가장 잘 대변하고 있다고 주장한다.

경제 정책에 관해서 좌파 정권이 성공적인 반(反)신자유주의 / 반(反)자본주의 경제 전략을 마련할 수 있을지에 대해 토론해 왔다. 정치적 좌파는 확실한 사회 및 경제 지표로 빈곤이 감소하고 공공 분야가 증가하는 것이 경제 전략의 성공을 입증하는 것이라고 주장하는 반면 사회운동가는 자본주의와 단절을 제대로 이루저지지못한 것이라고 주장한다. 게다가 정부는 채굴 산업 수익에 대한 의존도로 똑같이 이전 신자유주의 정부가 걸었던 환경 파괴적인 행보를 답습하고 있다.

신자유주의와의 단절을 향한 중요한 절차가가 실행되고 있는 확실한 사례가 여러 곳에서 특히 베네수엘라와 볼리비아에서 나올 수 있다. 이는 좌파가 국가 기관을 장악해서 가능해졌으며 또한 좌파 정부는 이와 같은 방법으로 자연자원에 대한 통제를 회복하고 시장력을 규제하고자 한다. 라틴아메리카 어디에서도 자본주의와의 단절은 없다. 반대로 어느 좌파 정권도 자본주의와 결렬되었다고 하는 곳은 없다. 자본주의와의 완전한 단절이 현재 국면에서 가능할지는 명확하지 않다.

사회적 좌파 일부는 좌파 정권의 경제 전략의 결함 특히, 천연자원 사용과 같은 중요한 국가 문제를 상의 없이 결정하는 정부 경향을 일찍이 지적해왔다. 그러나 국가 결정이 얼마나 중요한지에 대한 대안을 제시하지 못하고 대신 전국 규모로 결코 재생되지 못할 소규모 사업만을 지적했다. 그들의 경제 정책은 참여 민주주의 개념을 전제로 천연자원을 지역 공동체에 양도할 것에 대해서 이야기 나누었다. 이는 민중권력의 잠재적 국가 또는 지역체계를 강화하기 보다는 결국은 파편적으로 복무하게 될 것이다.

“핑크타이드” 교훈

이 모든 것이 우리를 어디로 인도할 것인가? 사회운동, 정당, 민중 권력, 그들 사이의 관계를 다루는 라틴아메리카 좌파의 최근 경험에서 우리는 많은 중요한 교훈을 얻을 수 있다. 이 교훈은 이론 논쟁과 더 중요하게는 생활체험에서 나왔다. 분홍빛 조류가 어찌 되든 상관없이 이 교훈을 무시하면 좌파는 크나큰 치명상을 입게 될 것이다.

이전에 정당이나 정부가 아닌 핑크타이드가 사회운동과 했던 희망 거짓말과 멀어지게 하고 또는 미래는 위가 아닌 아래로부터 결정될 거라고 말하는 것은 그럴싸하지만 다음 단계를 결정하는데 하등 도움이 되지 않는다. 이전에 사회운동이 단독으로 투쟁만 해서 성공할 수 없기 때문에 정치적 도구를 만들기로 한 사실을 무시한 것이다. 같은 실수를 반복하는 위험을 감수하고 싶지 않다면 이 결정이 내려진 이유와 이러한 논쟁에서 도출된 교훈과 이 정치적 도구의 다음 궤도를 간과해서는 안 된다.

이 모든 논쟁과 교훈을 검토하는 것은 불가능하지만 내가 생각하기에 가장 중요한 몇 사람을 언급하고 싶다. 마르따 하네커도 여러 글에서 여럿을 언급했다. 이는 놀라운 일이 아니다. 우리는 오랫동안 이 문제에 대해 책을 쓰고, 연구하고, 프로젝트 및 번역 등을 함께 했다.

시위, 파업, 폭동, 반란 등 민중의 선도로 자본주의를 붕괴시키기에는 역부족이다. 사회적 동원으로 특정 법안을 저지하거나 심지어 정부를 전복 시킬 수도 있지만 그것만으로 기존 사회 질서를 혁신 할 수는 없다. 정치적 도구는 힘을 규합할 수 있고 항상 적의 가장 약한 고리를 찾아 적재적소에 어떻게 파업을 할 것인지 생각한다. 또한 사회력이 반란을 혁명으로 발전시키기보다는 소모되거나 낭비되지는 않는지 살펴보아야만 한다.

이 결론은 많은 지역에서 대부분 중요한 사회운동이 정당 건설을 제안하게 하거나 그것들을 정치적 도구로 간주하였다. 왜 정치적 도구인가? 많은 전통 정치적 좌파와는 달리 사회적 좌파는 그들의 정치적 도구를 목표가 아닌 수단으로 생각했다. 목표는 정당 건설이 아니고 사회 변혁을 위한 투쟁에서 도구로 정당이 필요한 것이다. 정치적 도구 개념 또한 민중에게 불신당하고 연결 고리도 단절된 기존 정당과 좌파와 우파에서 쓰는 형식과 내용 모두와 차별을 두었다.

선거를 치르는 것이 정치적 도구의 중요한 업무지만 단지 선거 목적으로만 존재하는 것은 아니다. 오히려 변화를 위한 급진적 계획 뒤에 존재하는 사회적, 정치적 좌파를 규합하는 수단이 되어야만 한다. 더 중요한 것은, 힘의 균형을 이동 시키고, 오늘은 불가능해 보이는 것을 내일은 가능할 수 있도록 만드는 데 도움이 되기 위해서 정치적 도구는 현재 상황에 만족스럽지 않은 사회의 더 폭 넓은 부문까지 접근할 수 있어야만 한다. 정치적 도구는 정권 장악을 목표로 만들어지는 것이 아니라 사회를 변화를 위해 만들어진다. 왜냐하면 사회력 구축 없이는 정치력을 키울 수 없기 때문이다.

우리에게 필요한 정치적 도구는 이전에 정치에 관여하지 않았던 사람을 정치적으로 조직해야만 하기 때문에 기존 사회적, 정치적 좌파 일부의 단순한 모임 이상이어야 한다. 그것의 프로그램 또한 사회운동 요구를 간단하게 모아 놓은 것이어서는 안 된다. 정치적 도구는 사회를 자기편으로 만들 수 있는 진정한 변혁 계획을 제시해야만 한다.

마르따 하네커가 우리에게 필요한 정치적 도구의 종류를 다음과 같이 요약하였다. “저는 이 정치적 도구를 국가 프로젝트를 세울 수 있는 조직이라고 생각합니다. 이 프로젝트는 신자유주의를 반대하는 모든 분야에 대한 나침반으로 통합하고 활동 할 수 있습니다. 조직은 다른 사회를 지향하기 때문에 사회운동을 조종하지 않고 대신 자율성을 존중합니다. 공격적인 지도자가 진정한 대중의 교사로 생존을 위한 일상생활에서 획득되었거나 사람들 사이에 존재하는 전략 도구 문화적 전통에서 유래한 지식을 활성화시킬 수 있습니다. 이는 정치 조직이 제공할 수 있는 모든 것을 아우르는 지식과 이 지식의 융합으로 가능합니다. 사회운동이 마음껏 이용할 수 있는 목적 지향적이고 일관성 있는 도구입니다.”

그 목표를 달성하기 위해, 정치적 도구는 부담이 아닌 논쟁으로 사회운동을 설득해야만 한다. 정치적 도구는 사회와 좌파에서 헤게모니를 더 넓게 장악해야한다. 안타깝게도, 정치적 좌파 일부는 일단 정치적 ㄷ구가 가장 큰 힘을 전략 도구 갖게 되면 더 이상 대중을 설득할 필요가 없다고 믿는다. 그러나 삶이 자기식대로 흘러가고 새로운 문제는 새로운 도전을 동반하여 계속 생겨난다. 우리는 헤게모니 개념을 역동적인 것으로 봐야한다. 헤게모니를 한번 장악했다고 해서 모든 것을 장악한 것은 아니다. 이를 유지하기 위해서는 계속 이겨야만 하는 과정이다.

사회력을 구축할 수 있으려면 정치적 도구는 사회운동을 존중하고 그들의 자율적 발전에 기여해야만 하고 조작하려는 모든 시도를 피해야 한다. 사회운동이 전략 도구 그들의 일상 투쟁을 통해 많은 교훈을 배우고 새로운 길을 모색하고 해결책을 찾는 등, 많은 노력을 하고 있음을 잊어서는 안 된다.

사회운동과 정당은 선거 승리가 권력 쟁취와 같다고 생각해서는 안 된다. 여전히 수행해야 할 많은 일이 있고, 변화를 구현하는 것이 법령을 공표하는 것만큼 간단하지는 않다. 정치적 도구는 사람과 사회운동의 지지를 유지하고 그들을 동원하여 장애물을 극복하려면 참을성 있게 이러한 어려움을 설명할 필요가 있다.

이것은 사회운동을 정부의 부속물로 복속시키는 것을 의미하지 않는다. 정치적 도구는 사회운동의 자율성과 잘못을 비판 할 권리를 존중해야한다. 사회운동 또한 모든 것에 반대만 일삼는 문화를 극복해야만 한다. 우익 정권 하에서 거의 자동적으로 반대만 했다. 정부가 만들어 발표하면 좌파는 무조건 ‘반대’를 외치고 그것을 막아내려고 항거했다. 그러나 사회운동이 좌파 정권과 맞선 곳과 관련해서 하네커는 다음과 같이 말했다. “만약 우리가 반대만 일삼는 문화를 극복할 수 없다면 지도자와 사회적 권력 기반사이에 분열이 생길 것입니다. 사회적 기반이 일상생활에서 정부 정책의 긍정적인 결과를 보게 되면 지도자의 반대 입장을 이해하지 못하기 때문입니다.”

민중 권력은 어떠한가? 사회운동과 정당은 꼭 필요하지만 어느 것도 민중을 대신 할 수 없음이 이제 명확해졌다. 필요한 것은 정치적, 사회적 좌파 모두가 협력해 그들이 원하는 방향으로 사회가 나아갈 수 있도록 민주적으로 결정하는 진정한 민중권력 기관이다.

최근 그리고 역사적으로, 우리는 경험을 통해서 기존 국가가 이 임무에 적합하지 않다는 것을 알고 있다. 그러므로 새로운 참여 공간이 만들어져 그쪽으로 권력을 이양해야 한다. 공동체와 직장의 자주관리를 위한 이 공간은 모두에게 개방되어야 한다. 적극적으로 토론에 참여하고 결정된 임무 수행을 촉진하고 고무해야 한다. 바로 이러한 참여를 통해서만이 민중이 성장하고, 자신감이 증강되고, 물려받은 문화의 족쇄를 벗어 던질 수 있기 때문이다.

그러나 이 공간과 새로운 국가는 하룻밤 만에 이룰 수 없다. 따라서 낡은 체제와 새로운 민중 권력 기구가 공존하는 과도기를 염두 해야 한다. 좌파 세력이 이전 권력을 장악했기 때문에 새로운 국가가 생기는 환경을 조성할 수 있다. 일부에서는 이를 “이중 권력”의 고전적인 개념과 유사하다고 보지만 현실 상황은 낡은 것과 새로운 것과의 관계는 대립이 아닌 상호 보완적이다.

하지만 상호 보완적이라는 것이 문제가 없다는 것은 아니다. 핑크타이드는 사회운동이 계승된 국가에 압력을 행사하는 것이 얼마나 중요한지를 보여준다. 왜냐하면 계승된 국가 내에 존재하는 엄청난 관성과 공직자가 과거 공직자와 똑같은 태도를 보일 수 있기 때문이다.

경험으로 민중 권력의 새로운 기관도 조합주의, 부패, 관료주의, 권력 지분 차지를 위한 내분 등으로 타락할 수 있음을 알게 되었다. 새로운 국가의 가장 중요한 특징 중 하나는 지역주의를 지향하는 것이다. 주요 노동조합이 자신의 공장 너머를 보지 못하는 것처럼 지역 경계를 넘지 못하는 경향이 있다. 반면에 비록 몇몇 경우에 있어, 이것이 어떤 결정에 바로 영향을 받는 것들에 해를 끼칠 수 있다 하더라도 기존 국가는 국가적 특성 때문에 필연적으로 지역을 넘어 세계적 관점을 취한다.

마이클 레보위츠가 언급했듯이 이를 고려했을 때 자립하는 것은 필수적이다. 좌파 세력이 낡은 체제를 장악하고 있는 것이 국가 전반적인 발전을 위한 계획을 수립하는데 도움이 되어야만 한다. 이것은 가능한 민중의 많은 참여로 수행되어야 한다. 새로운 국가 기관이 이 임무에 가장 잘 적합하다.

플랫폼 전략을 논하다(3편) : 플랫폼 사업자의 경쟁력은 ‘교차보조’도구에서 나온다

필자는 플랫폼 전략에 대한 분석 컬럼을 통해 플랫폼의 특징과 속성에 대해 구체적으로 살펴본 바 있다. 플랫폼이 성공하기 위한 최소한의 필요조건으로 첫째, 양면의 서로 다른 성질의 고객집단/그룹이 존재해야 하고, 둘째 양 측 간에 반드시 교차 네트워크 효과(Cross Network Effect)가 발생해야 한다고 강조한 바 있다.

문제는 교차 네트워크 효과는 플랫폼이 시장에 처음 등장하자 마자 거저 얻어지는 것이 아니기 때문에 양면시장을 형성하는 일정한 단계를 고려해야 한다는 것이다(Stage Model). 그리고 양 측 중 어느 한 측면의 고객으로 부터 직접 네트워크 효과를 확보하는 것이 교차 네트워크 효과를 확보하는 데 우선적으로 중요하다고 했다(직접 네트워크 효과는 플랫폼 성공을 위한 충분조건임). 그리고 어느 측 면을 공략할 것인가의 문제를 'Chicken and Egg Problem'이라고 했다. 이 내용에 대한 지난 분석 컬럼은 하기에서 다시 살펴볼 수 있다.

플랫폼 사업자입장에서 플랫폼을 영속적으로 운영하기 위한 전략 : 교차보조 도구

양면시장에서의 서로 다른 고객집단 간의 거래활동이 플랫폼을 통해서 활발하게 일어나느냐 그렇지 않느냐의 문제는 대부분 플랫폼의 가격구조와 관련되어 있다. 플랫폼이 양측의 고객집단을 대상으로 어떻게 최적화된 가격구조를 만들어 내느냐에 따라 플랫폼의 성공, 즉 양면시장으로서의 성공이 결정된다고 해도 과언이 아니다.

플랫폼 사업자가 직면하는 첫 번째 도전은 서로 다른 양측의 고객집단 중 어떤 집단을 먼저 플랫폼 사용자 집단으로 만들 것인가 또는 어떻게 두 고객집단을 동시에 플랫폼 사용으로 유도할 것인가이다. 이를 이미 닭과 달걀의 문제(Chicken and Egg Problem)의 문제로 설명한 바 있다. 이는 양면시장에서의 경제적 효용이 플랫폼 사업자와 각 고객집단 사이에서 발생하는 것이 아니라, 양측의 각 고객집단의 규모와 소비량 등에서 발생하기 때문이다(Rochet & Tirole의 2003년 논문 참조).

즉, 양면시장에서 플랫폼은 교차 네트워크 효과가 플랫폼으로 내부화되었을 때만 경제적 효용이 발생하며, 이를 위해 플랫폼 사업자는 양측의 고객집단에 최적화된 가격구조를 설정하여 거래를 활성화시켜야 한다는 것이다. 이를 통해 플랫폼 사업자는 궁극적으로 '수수료'라는 수익모델을 확보하게 되는 것이며, 수수료는 플랫폼 사업자가 양측 모두 또는 양측 중 어느 한 측에 할당하게 된다. 양면시장의 최적화된 가격구조는 서로 다른 양측의 두 고객집단에 플랫폼 사업자가 차별적인 가격할당(Cost-Allocation) 또는 교차보조의 도구(Instruments of Cross-Subsidization)를 잘 활용함으로써 유지가 가능하며, 이를 잘 활용할 때 양면시장의 교차 네트워크 효과가 플랫폼으로 내부화된다.

원래 교차보조는 철도, 에너지, 통신 등 공공 서비스 부문(Public Enterprise Service)에서 주로 논의가 되어온 것으로, 시장 지배적 사업자가 독점력을 이용하여 얻은 초과이윤(Windfall Profit)을 동종의 다른 사업장 또는 다른 서비스 부문에 보조하는 것을 의미한다. 일례로 한국전력공사의 전력공급가의 원가 재 산정 이슈는 대표적인 교차 보조에 해당된다. 현재 가정/산업 내에서 전력을 이용하는 비용은 사실상 원가 이하인데, 이에 따라 한국전력공사는 매년 적자가 날 수 밖에 없고 적자보전을 위해 정부는 다른 공공부문의 예산이나 비용을 쓸 수 밖에 없다. 즉, 정부가 다른 공공부문의 예산에서 한국전력공사의 적자를 보조하고 있는 것이다.

이를 플랫폼 차원에서 해석하면, 교차보조는 플랫폼 사업자가 양측에 부과하는 차별적 가격할당과 관련이 있으며 이러한 가격할당에 영향을 끼치는 구체적인 플랫폼 사업자의 교차보조 활동을 교차보조 도구(Instruments of Cross-Subsidization)로 볼 수 있다.

여러분은 구글, 애플이 매년 열리는 WWDC나 구글 I/O에서 왜 개발자들을 대상으로 Open API를 수천 개 씩 발표하는 지 궁금해 한 적이 없나?
여러분은 구글/애플/아마존/페이스북과 같은 이른 바 4대 플랫폼 천황들이 1년에 수십개에 달하는 기술기업을 인수합병하는 데 그렇게 많은 돈을 쓰는 지에 대해 궁금해한 적이 없는가?

결론적으로 플랫폼 사업자가 일정수준의 교차 네트워크 효과를 확보한 이후, 플랫폼을 영속적으로 유지하기 위해서는 양측 또는 다측의 사용자 그룹이 플랫폼에서 떠나지 않도록 유지하는 것이 매우 중요하다. 즉, 교차 네트워크 효과를 유지하거나 확대하는 방향으로 무엇인가를 꾸준히 공급해야 한다는 것이다. 이 교차 네트워크 효과를 꾸준히 유지시켜 주는 것이 교차보조 도구라고 할 수 있으며, 이는 주로 API 또는 기술기업의 인수합병을 통해 이뤄진다. 사실 플랫폼 사업자들이 만들어 내는 Open API는 기술기업의 인수합병을 통해 확보된 기술을 다시 양측의 고객들에게 환원함으로써 교차 네트워크 효과를 유지시켜주는 교차보조 도구의 대표적인 사례라고 할 수 있다(공짜미끼 유형).

교차 네트워크 효과를 확보하기 위해 활용되는 교차보조의 대표적인 유형은 다음과 같이 3가지로 정리해 볼 수 있다.

교차보조유형

교차보조의 대표적 3가지 유형
[출처 : 로아컨설팅, 클릭하면 크게 이미지를 볼 수 있습니다] (1) 유형 1 : 공짜 미끼(Loss Leader)

무료에 가까운 공짜 미끼 서비스를 통해 증가한 어느 한 측면의 고객집단이 다른 측면의 고객집단을 교차보조하는 유형이다. 유료 영화 스트리밍 서비스를 제공하는 넷플릭스(Netflix)는 월정액 이용자를 확대하기 위해 방문고객에게 회원가입 시 1개월 ‘Free Trial Service’를 제공한다. 1개월 후 ‘Free Trial Service’가 끊기면 무료 이용자의 상당수가 월정액 유료 이용자로 전환하고, 이들이 내는 비용으로 넷플릭스는 콘텐츠 공급업체로 부터 양질의 콘텐츠를 확보한다. 콘텐츠 공급업체 또한 1개월간의 ‘Free Trial Service'에 적극적으로 참여함으로써 그들의 수익이 확대되기를 희망한다. 넷플릭스의 ‘Free Trial Service'는 사실상 월정액 이용자 그룹을 확대하고 이들이 낸 비용으로 양질의 다수 콘텐츠 제공업체를 끌어들여 교차 네트워크 외부성을 획득하는 교차보조의 도구로서 활용되고 있는 것이다.

아마존의 프리미엄 배송서비스인 아마존 전략 도구 프라임 서비스(Amazon Prime Service)에서 제공하는 무제한 무료배송, 무료 전자책 대여, 무료 영화 스트리밍 서비스 또한 양측의 교차 네트워크 외부성을 획득하는 교차보조의 도구로 활용되고 있다. 이러한 유형의 교차보조는 어느 한 측면의 이용자에게 플랫폼 사업자가 제공하는 공짜 미끼상품 및 서비스가 네트워크 외부성에 직접적인 영향력을 끼치는 특징을 보인다. 즉, 플랫폼 사업자가 어느 한 측면의 이용자에게 직접 공짜 미끼 서비스를 제공함으로써 직접 네트워크 외부성이 확보되고 이로 인해 다른 측면의 이용자 참여 및 효용이 증가한다(교차 네트워크 효과의 획득).

(2) 유형 2 : 프리미엄(Freemium)

프리미엄(Freemium)은 ‘Free’와 ‘Premium’의 합성어로 기본적인 기능이나 서비스를 이용하는 것은 무료이나 추가적인 기능이나 서비스를 이용코자 할 때 유료화하는 것을 통칭한다. 이러한 유형의 대표적인 서비스로 에버노트(Evernote)와 드롭박스(DropBox)를 꼽을 수 있다. 이들 서비스의 공통점은 기본기능은 공짜로 이용할 수 있는데, 용량이 제한적이어서 무료로 제공되는 용량 이상을 원하는 경우 이용자가 유료로 전환해야 한다는 것이다. 기본 기능만으로도 충분하다고 판단하는 이용자의 규모, 소비량이 빠르게 확대되고 이중 일부분이 용량이 좀 더 필요해 유료로 전환한다. 이들 유료 사용자가 지불하는 비용으로 플랫폼 사업자는 기본 기능을 이용하는 무료 이용자를 보조할 수 있는 것이다. 유료로 전환한 이용자의 호의적 경험은 플랫폼을 통해 무료 이용자에게 전파되고 무료 이용자 중 일부분이 다시 유료 이용자로 전환함으로써 교차 네트워크 효과가 획득된다. 이러한 유형의 교차보조는 어느 한 측면의 이용자에게 플랫폼 사업자가 제공하는 프리미엄 서비스(Freemium Service)가 직접 네트워크 효과에 영향력을 끼치는 특징을 보인다.

(3) 유형 3 : 대가성 광고(Reward Advertising)

어느 한 측면의 이용자 그룹이 특정한 재화를 공급하는 공급자이면서 광고주이어서 플랫폼을 통해 광고비를 집행하고, 이 광고비의 일부를 다른 측면의 이용자와 공유 또는 제공하거나, 공짜 서비스를 제공하여 교차 네트워크 외부성을 획득하는 교차보조의 유형이다. 대표적인 사례로 구글 애드센스를 꼽을 수 있다. 애드센스는 광고주의 광고효과를 극대화하기 위해 구글 사이트에 직접 방문하지 않고 파워 블로거나 각종 뉴스사이트에 해당 광고 문구를 삽입할 수 있는 코드를 제공한다. 애드센스는 해당 코드에서 발생한 클릭수를 계산하여 광고주로부터 받은 광고비용의 일부를 이용자에게 제공함으로써 효용을 극대화한다. 광고비를 많이 받는 이용자가 많이 등장하면 할수록 애드센스에 참여하는 이용자 수는 많아지고, 이에 따라 광고주 또한 증가하게 되어 교차 네트워크 효과가 확대된다. 이와 유사한 사례는 다양한 인터넷 및 모바일 광고 서비스의 사례에서 다수 찾아볼 수 있고, 훌루(Hulu)와 같은 영화 및 드라마 스트리밍 서비스를 제공하는 동영상 서비스에서도 찾아볼 수 있다.

이 중에서 가장 대표적이면서, 흔하게 사용되는 유형이 '공짜미끼' 적 성향을 갖는 교차보조 도구라고 할 수 있다. 플랫폼 사업자는 초기에 양 측 중 어느 한 측면에서 먼저 직접 네트워크 효과를 획득하는 것이 중요하기 때문에 '공짜미끼'를 통해 고객집단의 관심을 끌어모은다.

플랫폼은 사상누각, 교차보조의 전략적 도구를 끊임없이 개발하는 것만이 경쟁력

플랫폼은 '사상누각'과 같다. 왜냐하면 Tangible Product가 있어서 유통망을 통해 마진 게임(Margin Game)이 일어나기 보다는 주로 서비스를 통해 양 측면의 이용자가 상호작용이 일어나기 때문이다. 설령 제품이 존재하더라도 그것의 유통과 판매가 목적이 아니라, 제품은 그저 '공짜미끼'와 같은 교차보조의 전략적 도구로 활용되고, 궁극적으로는 제품을 통해 발생하는 서비스의 효용을 양 측면에서 높여 교차 네트워크 효과를 확보하게 된다. 구글과 아마존이 제품을 '공짜미끼'로서 교차보조의 전략적 도구로 가장 잘 활용하는 플랫폼 사업자라고 할 수 있다.

플랫폼이 '사상누각'이라는 것은 교차 네트워크 효과를 통해 충분히 상호작용의 효용을 느끼는 사용자가 다른 대체 플랫폼을 통해 그 이상의 상호작용의 효용을 느끼게 되면 급속도로 빠르게 대체 플랫폼으로 이동하기 때문이다. 제품은 그것이 판매되어 한계효용이 '0(zero)'로 되기 까지 그 효용이 유지된다. 그러나 플랫폼은 다른 경쟁 또는 대체 플랫폼에 의해 한계효용의 체감이 일어나면, 급속도로 기존에 확보되었던 교차 네트워크 효과가 휘발돼 버린다.

교차보조의 전략적 도구를 끊임없이 개발하여 플랫폼에 모여든 양 측의 고객집단을 영원히 유지하는 것, 그것만이 플랫폼 사업자가 Going Concern으로서 경쟁력을 유지하는 비법이다. 플랫폼 사업자들이 인수합병을 즐기는 이유는 바로 교차보조의 전략적 도구를 만들어내기 위한 수단이기 때문이다.

멀티 클라우드 보안 전략 간소화

각 클라우드 벤더는 플랫폼 내에서 자체 보안 서비스를 빠르게 성숙시키고 있습니다. 그렇지만 에코시스템 외부의 모든 항목의 경우 멀티 클라우드 전략을 통해 기업에서 필요로 하는 가시성을 제공하는 데 거의 기여하지 않습니다. 제공업체에 무관하게 지원을 제공하는 보안 도구를 찾아야 하며, 적어도 Google, AWS, Azure 클라우드를 지원해야 합니다(아시아 지역에 중점을 둔 경우 Alibaba를 추가해야 함).

클라우드 벤더 록인(Lock-in) 감소

모든 클라우드 공급업체가 가장 원하는 한 가지는 무엇일까요? 바로 고객이 자신들의 플랫폼만 사용하게 만드는 것입니다. 그렇지만 팀들은 클라우드 보안에 있어서만큼은 긴 안목을 가져야 합니다. 즉, 오늘날에는 (조사에 따르면) Azure가 실질적인 클라우드 플랫폼이지만 미래에는 Google Cloud(GCP)가 될 수도 있다는 것입니다(물론, 환경에 이 클라우드가 이미 구현되어 있더라도 이에 대한 논의는 다른 게시물에서 다룰 예정임). 그렇기 때문에 금전적으로 최선은 단일 클라우드가 아닌 가장 다양한 제공업체에 속한 보안 서비스 제공업체와 협력하는 것이 좋습니다.

알림 및 도구 간소화

귀사의 SOC는 이미 알림 피로를 처리하고 있습니다. 여기에 스트레스를 가중시켜서는 안 됩니다. 클라우드 위험 평가를 수행할 때 통합 보안 플랫폼에 대한 요구 사항이 포함되어 있는지 확인해야 합니다. SOC 팀에는 클라우드 기반 사고에 대한 조사를 시작할 수 있는 단일 플랫폼이 있어야 합니다. 팀이 주로 네이티브 클라우드 공급업체 도구를 사용하거나 오픈 소스나 SIEM 도구를 사용하여 직접 빌드하려고 한다면 이제 그럴 필요가 없습니다! 팀은 위험을 줄이고 기업에서 새로운 클라우드 기능을 빠르게 사용하도록 지원하는 데 주력하기 보다는 클라우드 제공업체가 거의 매주 적용하는 변경 사항에 맞게 이들 도구를 사용자 지정하는 데 많은 시간을 할애할 것입니다.

중요 포인트

멀티 클라우드 보안 전략을 단순화하려는 경우 보안 담당 임원과 그 팀은 가시성을 유지하고, 클라우드 벤더 록인을 줄이며, 알림 및 도구를 간소화하는 데 주력해야 합니다. 이런 상황에서 Palo Alto Networks의 RedLock과 같은 클라우드에 무관한 보안 도구가 도움이 될 수 있습니다. RedLock은 단일 위치를 제공하므로 보안 팀은 Google, Azure, AWS에서 가시성을 확보하면서도 자체 오픈 소스나 네이티브 클라우드 제공 도구를 관리하고 제공하는 업무에서 벗어날 수 있습니다.


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